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一線房企考核體系4變化獎金和 各種凈回報掛鉤優惠房貸信貸年息借貸增貸轉貸
??雖然全國兩會傳出的樓市基調令人興奮，但面對慘淡的2015年開局，房企們還沒有理由就此樂觀起來。雖然董事長、總裁們對下屬頻繁喊話轉型，但最有效的辦法仍然是考核體系的調整，以及獎勵機制的變化，畢竟這些事關職業經理人們的飯碗和獎金。
??事實，從2014年開始，包括萬科等在內的一線標桿房地產開發企業，已經在思考如何變革自己慣用的考核模式，以應對不再是單邊上漲的房地產市場。進入2015年後，改革後的考核體系更加聚焦也更有打擊力。攸克君最近拿到瞭多傢主要房企2015年的具體部署，並從中匯總出瞭考核體系的四個典型變化，它們足以說明老板們的用心良苦，職業經理人的飯碗也不那麼好端瞭。
??變化一：增加或加重回款率、回款額考核權重
??據攸克君瞭解，至少有7傢規模在500億以上的房企，在2015年的考核體系中，新增瞭回款率、回款額的考核項，或者加重這個考核項在整體考核體系中的權重。其中有幾傢公司已經將回款額的月度任務指標分解到各地方公司，進行細化考核。“所有沒有回款的銷售都是耍流氓”，在房地產市場單邊上揚年代形成的以“簽約銷售額”為核心的考核體系，正在被慢慢顛覆。一味單純的“逼簽”、“促簽”以增加簽約額的做法，在新的考核體系下，將難以完成指標任務。這就是房地產企業開始追求“真實價值創造”的明顯體現。
??變化二：提高首次開盤去化指標考核，同時增加回款考核
??千萬不要以為回款率、回款額變得重要瞭，老板對於速度、周轉率的要求就會下降。攸克君梳理發現，至少有5傢500億以上的標桿房企，在2015年的考核體系中，明顯提高瞭取得預售許可後當期房源銷售的比例考核。例如總部在廣東的某房企，要求一線城市住宅項目取證開盤之後，3個月內當期房源去化率應在85%以上，這比去年提高瞭5個百分點左右。與此同時，去化率的考核，既包括簽約額，也包括現金回款率，當期房源的回款率不得低於75%。另一傢標桿房企，則獎懲杠桿一塊使用，最具殺傷力的是，取證開盤3個月之後還沒有賣掉的房源，即使再賣，也不再有銷售傭金。
??變化三：獎金和“各種凈回報”掛鉤
??攸克君隻能說，市場變壞瞭，老板和投資人都學精瞭。以前，絕大部分房企，上至高管，下至基層員工的獎金，主要都是和銷售任務完成情況掛鉤，再從利潤中提取一定比例的現金用於發放獎金。但是，攸克君發現，2015年開始，絕大部分排名前十的上市房企，開始將各種凈回報率納入獎金的計算體系。較為常見的是凈資產收益率達到社會平均線之上，才有一部分的獎金發放，而超過的社會平均凈資產收益水平的部分，予以更高比例的獎金提取。另一種相對不太常見的，是在規模之上對地方公司予以單元式的凈利潤率核算，達到標準之後，才有對應部分的獎金發放。所以，在這樣的情況下，原來那種多花錢多賣房，多收獎金的方式，已經很難在2015年持續瞭。
??變化四：現金流口徑預算
??這實際上是一種更為嚴苛的管理和考核手段。攸克君熟識的標桿房企當中，已經有不少這麼做瞭。簡單來說，原來的預算下達制度中，包括付款、應付賬款等科目，其中付款是真金白銀的現金支出，應付賬款實際上是賬期，兩者是分開的。但是，從2015年開始，不少房企開始采用現金流口徑下達預算，即上一年的應付賬款一並計入下一年度預算當中，不再分離。舉個栗子，比如上一年度的預算中，有5000萬元的應付款項未付，按照原有的管理辦法，這5000萬元的款項可以在下一財年中支付，但不占用下一財年的預算。但是，現金流口徑預算之後，這5000萬元款項的支付，將算在新一年度的預算當中，說白瞭，就是新一年的預算，白白少瞭這5000萬元。這可是控制成本的“大殺器”。
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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-03-23/09515985588360381776814.shtml
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